Samenvatting onderzoek
Samen met Kruger onderzochten wij hoe de organisatie haar groeiambities voor de periode 2022–2027 kan realiseren en tegelijkertijd haar sterke positie binnen restructuring kan behouden.
Tijdens het onderzoek richtten wij ons op drie centrale ambities: groei, het aantrekken en behouden van talent en het aangesloten blijven bij ontwikkelingen binnen de nieuwe economie.
Door interne interviews, concurrentie- en marktanalyses, scenarioplanning en een co-creatiesessie brachten wij in kaart welke organisatorische en strategische veranderingen nodig zijn om deze ambities haalbaar te maken.
Tijdens het onderzoek werd zichtbaar dat Kruger beschikt over veel kennis, kwaliteit en betrokkenheid, maar dat belangrijke interne projecten regelmatig worden uitgesteld omdat werkzaamheden voor cliënten altijd voorrang krijgen. Recruitment, opleiding, marketing, digitalisering en netwerken werden daardoor onvoldoende vanuit één samenhangende strategie georganiseerd.
Op basis van de inzichten ontwikkelden wij het advies om een Center of Excellence op te richten. Vanuit dit centrale organisatiemodel kunnen interne projecten structureel worden aangestuurd door één of meerdere CoE Leads, die als change agents verantwoordelijk zijn voor de groei en vernieuwing van Kruger.
“Het team heeft onze ambities vertaald naar een heldere strategie die zowel onze bestaande kracht respecteert als ruimte creëert voor verdere groei en professionalisering.”
Kruger
Over de casus
Wanneer gesproken wordt over groei binnen consultancy, ligt de nadruk vaak op nieuwe cliënten, meer consultants en uitbreiding van de dienstverlening. Achter deze ambities bevindt zich echter ook een interne organisatie die deze groei moet kunnen dragen.
Juist die samenhang vormde het vertrekpunt van het onderzoek dat wij samen met Kruger uitvoerden.
Kruger heeft een sterke reputatie op het gebied van restructuring en corporate finance. De organisatie onderscheidt zich door kwaliteit, integriteit, betrokkenheid en een persoonlijke en pragmatische werkwijze.
Tegelijkertijd zagen wij dat de sterke focus op cliënten ook een keerzijde heeft. Interne werkzaamheden die niet direct omzet genereren, krijgen regelmatig een lagere prioriteit. Hierdoor worden belangrijke onderwerpen zoals recruitment, opleiding, digitalisering, marketing en netwerkontwikkeling niet altijd structureel uitgevoerd.
Wat begon als een onderzoek naar groeiambities, groeide daardoor uit tot een bredere analyse van governance, organisatiecultuur, talentontwikkeling en positionering.
Het onderzoeksteam
Het onderzoek werd uitgevoerd door vier student-consultants met verschillende academische achtergronden:
- Michelle Gill – MSc Marketing Management en MSc Marketing Innovation.
- Justin Aenmey – MSc Economics of Markets and Organizations en LL.B. Belastingrecht.
- Anne-Wietje Zwijnen – MSc Nanobiology.
- Jasper Oosting – BSc Bedrijfskunde.
De combinatie van marketing, economie, organisatiekunde, recht, bedrijfskunde en nanobiologie maakte het mogelijk om het vraagstuk vanuit uiteenlopende invalshoeken te benaderen.
De formele naam van een afzonderlijke coach wordt niet vermeld in het rapport. Het team werkte tijdens het drie maanden durende traject nauw samen met de partners en consultants van Kruger.
“Onze verschillende studieachtergronden hielpen ons om groei niet alleen als een financieel doel te bekijken, maar ook als een vraagstuk over mensen, cultuur, besluitvorming en positionering.”
Team Creativity Pools
Onderzoeksvraag & context
Binnen het onderzoek stond de volgende vraag centraal:
“Hoe kan Kruger haar ambities voor de komende vijf jaar behalen?”
Tijdens een co-creatiesessie op 25 januari 2022 formuleerden de partners van Kruger zes ambities voor de periode 2022–2027.
Groei
- Van vijf naar tien tot vijftien grote cliënten per jaar.
- Van twaalf naar vierentwintig consultants.
Onder grote cliënten verstaat het rapport organisaties met een jaaromzet van meer dan €125 miljoen.
Recruitment en behoud
- Het verloop onder consultants verlagen van 50% naar 25%.
- Meer talentvolle consultants aantrekken en aanspreken.
Aangehaakt blijven met de toekomst
- Een modernere profilering ontwikkelen.
- Scale-ups en nieuwe ondernemers bereiken.
Deze ambities vragen niet alleen om commerciële groei, maar ook om veranderingen in de interne organisatie. Kruger moet voldoende mensen aantrekken, consultants ontwikkelen, kennis vernieuwen en zichtbaarder worden voor grotere cliënten en toekomstige werknemers.
Methode & Aanpak
Om de huidige positie en toekomstige mogelijkheden van Kruger te begrijpen, combineerden wij verschillende onderzoeksmethoden.
Tijdens het onderzoek voerden wij onder andere de volgende activiteiten uit:
- Interviews met partners en consultants.
- Een co-creatiesessie met de partnergroep.
- Een analyse van de interne organisatie en cultuur.
- Concurrentieonderzoek binnen consultancy, restructuring en corporate finance.
- Marktanalyses rondom faillissementen, herstructurering en fusies en overnames.
- Scenarioplanning rondom digitalisering en de next-generation workforce.
- Analyse van recruitment, onboarding, opleiding en talentbehoud.
- Onderzoek naar uitbreiding van de dienstverlening.
- Analyse van netwerken, marketing en thought leadership.
- Ontwikkeling van het Center of Excellence-model.
Binnen de concurrentieanalyse werd Kruger vergeleken met organisaties uit onder andere strategy consulting, accountancy, business advisory, restructuring en corporate finance.
Daarbij werd BOLD als een belangrijke vergelijkbare concurrent geïdentificeerd, onder andere vanwege de omvang van de organisatie, de dienstverlening en de aanwezigheid van een afzonderlijke digitale tak.
Belangrijkste inzichten
De sterke klantgerichtheid belemmert soms interne groei
Een van de belangrijkste inzichten uit het onderzoek was dat de uitspraak “de klant gaat altijd voor” diep verankerd is in het DNA van Kruger.
Deze houding vormt een belangrijk onderdeel van de kwaliteit en betrokkenheid waarmee Kruger cliënten bedient.
Tegelijkertijd zorgt zij ervoor dat interne projecten snel worden uitgesteld wanneer cliëntwerk daarom vraagt. Omdat werkzaamheden zoals marketing, recruitment en digitalisering niet direct omzet opleveren, krijgen deze onderwerpen onvoldoende structurele aandacht.
Hierdoor ontstaat een risico dat de organisatie op korte termijn zeer klantgericht blijft, maar op lange termijn onvoldoende investeert in haar eigen ontwikkeling.
Kruger functioneert deels als een maatschap
Hoewel Kruger formeel geen maatschap is, vertoont de organisatie volgens het onderzoek wel kenmerken van een maatschapscultuur.
Partners zijn sterk gericht op hun eigen cliënten en projecten. Daarnaast willen meerdere partners betrokken zijn bij beslissingen over interne onderwerpen, waardoor besluitvorming langzaam kan verlopen.
Het rapport adviseert daarom een beweging te maken van een verkapte maatschap naar een groeiende organisatie.
Dit betekent niet dat de persoonlijke aanpak moet verdwijnen. Wel moeten verantwoordelijkheden, besluitvorming en verantwoording duidelijker worden ingericht.
Groei vraagt om een andere governance
Om de groeiambities te realiseren, moeten partners gezamenlijk achter de strategische richting staan.
De concrete uitwerking van interne projecten kan vervolgens worden toevertrouwd aan maximaal één of twee verantwoordelijke partners en een CoE Lead.
Hierdoor wordt voorkomen dat ieder besluit door de volledige partnergroep moet worden genomen.
Daarnaast moeten medewerkers weten wat de ambities zijn en hoe zij hieraan kunnen bijdragen. Het rapport adviseert daarom om de voortgang regelmatig organisatiebreed te bespreken en bijdragen aan interne groei onderdeel te maken van beoordelingen en prestatie-indicatoren.
Digitalisering en jong talent zijn bepalend voor de toekomst
Binnen de scenarioplanning werden twee ontwikkelingen als bijzonder relevant geïdentificeerd:
- De next-generation workforce.
- Voortgaande digitalisering.
Jonge professionals hebben andere verwachtingen van werkgevers. Zij hechten onder andere waarde aan flexibiliteit, ontwikkeling, verantwoordelijkheid en een open organisatiecultuur.
Tegelijkertijd verandert digitalisering de manier waarop consultants werken en de oplossingen die cliënten verwachten.
Het gewenste toekomstscenario is een Kruger dat jong talent weet aan te trekken én digitale toepassingen breed heeft geïntegreerd. Daarmee kan de organisatie haar positie als marktleider behouden.
Resultaat & Impact
Het onderzoek resulteerde in een integrale groeistrategie voor Kruger voor de periode 2022–2027.
De strategie verbindt de ambities voor cliënten, consultants en moderne positionering aan concrete veranderingen binnen de organisatie.
De oprichting van een Center of Excellence vormt daarbij de centrale aanbeveling.
Door interne projecten bij één herkenbare structuur en verantwoordelijke leiders onder te brengen, kan Kruger voorkomen dat langetermijngroei steeds plaatsmaakt voor urgente werkzaamheden.
Het model biedt ruimte om de bestaande klantgerichtheid, kwaliteit en persoonlijke aanpak te behouden, terwijl recruitment, opleiding, digitalisering, marketing en netwerkontwikkeling professioneler worden georganiseerd.
Zo kan Kruger doorgroeien van een organisatie die vooral sterk is in cliëntwerk naar een organisatie die ook structureel investeert in haar eigen toekomst.
Meer weten over onze aanpak of benieuwd wat Creativity Pools voor jouw organisatie kan betekenen of wil je inzage in het volledige rapport? Neem dan contact met ons op.
