Klantgericht Bankieren
In een snel veranderende financiële markt werd de vraag hoe een Nederlandse bank vanaf 2025 de ‘bank naar keuze’ kan blijven in Nederland steeds relevanter. In opdracht van deze bank hebben we onderzocht welke stappen de bank moest nemen om deze ambitie te realiseren.
De toekomst van klantgericht bankieren in Nederland
Hoe kan deze bank haar positie versterken en zich onderscheiden als de bank naar keuze in 2025? Om dit vraagstuk te beantwoorden, hebben we vier belangrijke aspecten onderzocht.
- Marktanalyse en klantsegmentatie
- Verdienmodellen en waardecreatie
- Innovatie en digitalisering
- Strategische aanbevelingen.
De resultaten zijn gebaseerd op een combinatie van interviews, desk research en consultaties met experts en klanten van de bank.
Om deze vragen te beantwoorden, hebben we vier elementen van landbouwevaluatie, schaalbaarheid, koolstofverwijderingskredieten en aanbevelingen voor beleid onderzocht en geanalyseerd.
De volgende vijf inzichten waren gebaseerd op interviews, desk research en consultaties met experts en klanten kwamen naar voren:
- De huidige klantbediening kent nog silo’s die de klantbeleving verstoren.
Klanten van de bank werden destijds ingedeeld op basis van omzetcategorieën, waardoor een klant bij groei vaak moest overstappen naar een andere afdeling binnen de bank. Deze interne schotten zorgden voor frictie in de klantrelatie. De wens om als een proactieve one-stop-shop op te treden, vereiste dat de bank deze interne scheiding opheft en een naadloze klantbegeleiding biedt gedurende de gehele klantcyclus.
- De vraag naar innovatieve, op maat gemaakte oplossingen groeide.
Uit interviews met klanten bleek dat de vraag naar maatwerkoplossingen toenam. Klanten wilden proactief benaderd worden met producten die aansloten op hun specifieke behoeften, vaak nog voordat ze die zelf hadden geïdentificeerd. De inzet van data-analyse en digitalisering hielp de bank beter in te spelen op deze vraag, met een focus op sectorspecifieke kennis.
- De financiële verdienmodellen moesten evolueren naar meer fee-based diensten.
De huidige marges op traditionele financiële producten namen af, wat de bank dwong om nieuwe inkomstenstromen te ontwikkelen. Terwijl de marges op leningen en andere producten daalden, bood een verschuiving naar een fee-based verdienmodel, zoals adviesdiensten en sector-specifieke financiële producten, een duurzaam alternatief.
- Samenwerking met fintechs bood kansen om innovatie te versnellen.
De samenwerking met fintechs was essentieel om de bank concurrerend te houden in de digitale economie. Fintech-bedrijven boden nieuwe technologieën en businessmodellen die de bank kon benutten om haar klanten innovatieve diensten aan te bieden, zoals real-time datagedreven producten en proactief advies. Deze open innovatie moest centraal staan in de strategie om toekomstige groei te ondersteunen.
- De toekomstvisie als een one-stop-shop vereiste structurele veranderingen.
De visie om in 2025 de ‘bank naar keuze’ te zijn, vereiste dat het bedrijf haar interne structuur aanpaste om een langdurige en naadloze klantbeleving te bieden. Dit betekende dat er meer focus kwam op sectorgericht bankieren, met specialistische kennis en gerichte oplossingen voor specifieke klantbehoeften, zoals in de food & agri-sector. Daarnaast moest het bedrijf haar digitale transformatie versnellen om voorop te blijven lopen in de snel veranderende markt.
Conclusie
Neem contact op
Heb je interesse in het werk van Creativity Pools? Neem contact op! Wij maken graag tijd voor een vrijblijvend gesprek.
- Email: info@creativitypools.com
- Tel: 06 17980071.